苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改编而成，仅作考试用途。）
指出苏宁进入多元化的途径,并说明收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势。
苏宁进入多元化的途径
内部创业（或创建苏宁易购）
并购（或控股乐购仕，收购红孩子公司）
收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势
使苏宁快速进入母婴产品零售领域
进入成本可能比较低（依赖并购方式和进入的行业而言）
收购可以获得企业发展所需的人力资源
可以在公司内部优化资源配置，使并购的资源效率提高