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背景介绍

江南制衣有限公司

江南制衣有限公司(以下简称“江南制衣”)1994年在中国杭州创立，创始人江云和齐南各自拥有公司50%的股份。公司40%的产品用于出口，目前是中国领先的设计师品牌时尚服装企业，发展势头良好。根据有关资料显示，以2015年零售总额计，江南制衣在中国设计师品牌时装行业占有9.6%的市场份额，排名第一，并在中国服装行业占有0.2%的市场份额。江南制衣2018上半年总收入约9285710美元，较2017上半年增加22.4%，截止2017年6月30日，江南制衣在中国及其他多个国家或地区共有1316间零售店。其中，自营店432间，经销商经营店85间，海外客户经营的店铺29间。到2017年底，零售店增加至1498家。江南制衣会员账户2017年底逾16万个，活跃会员账户2.3万，人均每次客单价约为92美元。

公司采取金字塔式(等级制)组织结构。江云担任总经理，重点负责生产和销售，生产、营销和人力资源部的经理由他直管；齐南担任财务总监，直接管理采购部和财务部经理。两人精诚合作、共同决策。此外，作为家族成员，江云的儿子江杰和齐南的女儿齐丽都在参与公司的经营，并担任公司董事。由于他们的父辈已经接近退休年龄，大家预期江杰将接任总经理，齐丽将接任财务总监。

管理模式和产品结构

江云和齐南一贯采取高度集权的管理模式，这种管理模式贯穿整个公司，一直延伸到生产一线的车间主管层面。在公司经营规模扩大之后，集权式管理的问题逐步凸显。各部门经理对江云和齐南的决策高度服从，经理们的一些创新建议往往在未经充分讨论的情况下就被否决。于是，一些经理跳槽到竞争对手的企业。在江杰和齐丽看来，这种管理模式已经在公司各部门造成了激励机制缺位。

据估算，江南制衣生产工人和文员的招聘与培训成本(入职成本)约为2000美元/人，管理层的入职成本更高，部门经理约为3000美元/人，主管约为4000美元/人。

江云和齐南认为为了提振士气，有必要增加岗位工资，计划加薪幅度为2%。江杰和齐丽也对员工特别是生产工人激励失效的问题感到担忧，认为除了加薪之外，还可以考虑引入绩效工资或利润分享。江杰和齐丽相信管理方式的变革能够提振工人的士气，但是不确定能否改变现行管理模式。

在集权管理模式下，公司内部的垂直沟通以单向沟通为主，管理层与工人之间缺乏双向沟通。此外，部门之间的沟通并不正式，电子化的沟通方式越来越普遍。这一点已引起以江杰和齐丽为代表的新一代管理层的担忧。

江南制衣通过抽检产品样本的方式进行质量控制，但还是收到了一些客户对产品质量的投诉。江云认为质量问题与设备陈旧有关，有必要更新设备，这笔投资预计高达1000000美元。

公司通常按照历史数据安排生产，产品的过时和超产积压现象频出。江云知道设计新产品的重要性，但营销部在销量预测方面投入不够，因此很难预测新型服装产品的需求状况。

在产品结构上，根据性别、年龄不同，江南制衣品牌架构包含2个女装品牌、1个男装品牌、2个童装品牌及1个家居品牌，分别为JNBO、速写、jnbo by JNBo、lesn、蓬牛、JNBOHOME。各品牌面向特定细分客户群，同时均体现江南制衣“自然、自我”的统一品牌理念。2011年底，江南制衣品牌与海尔、联想、华为、李宁及佰草集被福布斯评为六大最有希望实现国际化的中国品牌，并被称为中国女装品牌进入全球市场的领跑者。目前，江南制衣在海外主要推广的品牌是女装JNBO，目标群体为跨越年龄界限和衣橱概念的女性群体，她们内敛知性，追求意趣生活。

国际化发展历程

江南制衣自2004年起开始拓展国际市场。2005年初，在俄罗斯莫斯科开设了第一家海外江南制衣专卖店；2006年，其在亚洲和欧洲开设了9家店铺；2007年底，江南制衣成功进军日本市场，海外店铺发展为12家；2009年，在法国巴黎，江南制衣建立了品牌展厅：2010年5月，江南制衣在美国纽约开设了专卖店；2010年年末，江南制衣进入了西班牙巴塞罗那；2011年7月起，江南制衣品牌临时店进驻巴黎老佛爷百货；2012年10月，江南制衣品牌首次参加了东京时装周，在主会场发布2013表夏成方系列

日本媒体及业内人士给予了极大关注与赞赏。2013年10月，江南制衣首次参加多伦多时装周，发布2014年春夏成衣系列。2014年至2016年6月30日，江南制衣分别拥有海外店铺34间、38间及29间。目前，江南制衣专卖店已覆盖至12个国家或地区。其中，亚洲8家(日本、韩国、泰国、阿联酋、格鲁吉亚、科威特、中国台湾、中国香港)，北美洲2家(美国、加拿大)，欧洲1家(俄罗斯)，大洋洲1家(新西兰)。

2014至2016年江南制衣在海外获得的销售收入分别为445.3万美元、359.5万美元、231.2万美元，占当年总收入的比重分别为2.3%、1.6%、0.9%。2017上半年，江南制衣海外收入占总收入的0.59%，仍有超过99%的收入源自中国。从销售比重看，江南制衣品牌国际化还处在初级阶段。

产品的品牌国际化定位

产品品牌的核心在于原创设计的独特性及拥有优秀的设计师。江南制衣将原创设计定位为自身进入海外市场的核心优势，不仅与自身设计师品牌相匹配，而且成为江南制衣开拓国际市场的持续推动力。事实证明，基于原创设计的核心优势定位效果明显。江南制衣在2012年日本时装周、2013年多伦多时装周举行新品时装发布会。同时，其在日本、美国等海外市场的布局均可证明其设计受到了成熟的国际消费者认可。在注重原创设计的同时，江南制衣将面料作为自身核心优势的一部分，通过研发、使用优质面料，设计出高度差异化产品。江南制衣拥有专门负责新面料开发的团队，该团队已成功开发10种面料，这在中国设计师品牌时装行业并不常见。江南制衣品牌理念为“自然、自我”，反映在品牌风格上，是独特的都市田园风格。“江南制衣”独特的都市田园风格是以自然主义为基调发展而成的。随着全球经济发展、城市化程度日益提高及环境问题愈发突出，人们愈加推崇自然、环保、健康和舒适。江南制衣品牌理念与此高度一致。通过使用无污染的天然面料，汲取自然元素，采用随顺人体、宽大舒适的款式造型以及以浅色调为整体色调等，产品全方面体现“自然、自我”的品牌理念。2008年起，江南制衣在加拿大温哥华、卡尔加里两地陆续开设了四家店铺，其凭借“自然、自我”的品牌理念及天然品质，在当地市场赢得良好的品牌口碑与肯定。

除“自然、自我”外，江南制衣亦将民族特色文化作为品牌理念，即有江南风情的自然、自我。对于自然、自我的追求，每一个民族都有不同的理解和侧重点。

江南制衣第一家海外第三方店铺设立在俄罗斯莫斯科，随后进入日本，巴黎，纽约。江南制衣在中国香港地区是以自营店方式经营，其他11个国家(地区)是以批发的形式向海外第三方客户出售产品，采用国内经销模式。海外第三方同国内经销商一样，在每年的订货会挑选产品，并统一下订单。

海外第三方拓展海外市场，优势明显。首先，此模式避免了因文化地域差异造成的进入障碍，海外第三方对自己的国家或地区十分熟悉，能够凭借自身经验寻找到最佳地点、最佳经营方式及本地区可能受欢迎的款式。其次、江南制衣通过海外第三方有助于打破国家或地区的限制，只要有海外第三方，江南制衣就可以开展海外业务。再次，江南制衣采用此方式可以有效减少海外市场运营成本，不需要江南制衣专门聘请管理海外市场的人员，也不需要负责日常海外市场的运营管理，海外第三方只要在江南制衣新品发布会下订单即可。可以看出，海外第三方的渠道模式是适合江南制衣现所处的国际化初级阶段的。

江南制衣国际沟通策略主要侧重于如何提升其在国际市场知名度和美誉度，使越来越多的海外消费者了解江南制衣，认同江南制衣推崇的“Just Naturally Be Yourself”，即“自然，自我”的品牌文化。在具体实施过程中，江南制衣以独特生活方式作为沟通形式，参加时装周，全球开展多形式品牌活动，获得了全球消费者的认同。

国际化面临的挑战

江南制衣品牌国际化策略，在品牌国际化初级阶段取得了良好效果，品牌海外知名度得到提升。但近年，江南制衣品牌国际化进程缓慢，这说明策略仍有不足之处需要及时改正。

第一，渠道策略相对单一。江南制衣海外店铺主要依靠海外第三方，渠道策略相对单一，对海外第三方客户依赖增大，风险较大。针对因依赖第三方而带来的高风险，尽管该模式适应当下品牌国际化的初级阶段，但江南制衣若要进一步打开国际市场，最终成为国际知名品牌，依靠海外第三方显然是不够的。

第二，线上平台对海外市场针对性低。通过持续关注江南制衣线上平台，包括其官方网站、微信公众号，不难发现，江南制衣线上平台对海外市场针对性低。其官方网站为中文，虽然可以转换为英文，但是英文网站主要是对品牌的简要介绍，没有中文官网下的新闻栏。

第三，与消费者的互动性差。针对海外市场，江南制衣线下拥有29间海外店铺，而线上平台却建设不完善，海外的消费者并没有相应的线上平台以了解江南制衣。实践证明，加强与现有客户的关系有助于提升所有消费者的忠诚度，正因为如此，品牌要达到维护或提高其品牌忠诚度的目的，就要与消费者建立良好的关系，并充分利用其重要顾客的特殊地位来推进品牌资产的创建。

第四，未定期参加时装周。江南制衣在2013年参加多伦多时装周之后，至今已有4年未参加海外的时装周。参加目标市场时装周，可以在短时间大幅度提升品牌的知名度，但要持续推进品牌国际化进程，仍需持续增加品牌的曝光度，使品牌知名度持续增加。

未来选择

江云发现目前整个欧洲只有俄罗斯的莫斯科一家第三方店铺，且经销商销售水平不能满足市场的潜在需求。他正在权衡两个备选的分销渠道。第一个方案是与当地一家服装批发商合作，快速地在当地建立自己的销售渠道。第二个方案是设立一个驻外销售部门，专门负责俄罗斯这个国家乃至以后拓展的欧洲业务。后者需要雇用当地的职员，并派驻一名高级销售人员管理运营。但是，对于目前在俄罗斯莫斯科的销售情况，齐南感到不甚乐观。人民币的持续坚挺令他担心公司产品在出口市场的长期竞争力会受到影响。

格列夫服饰有限公司

江杰和齐丽也有意通过纵向一体化的方式进行公司扩张。恰在此时，他们发现莫斯科的一个服饰批发商格列夫服饰有限公司(下文简称“格列夫公司”)正在准备将企业整体出售，因为创始人临近退休，公司无人接任。这项收购计划是以2000000美元的价格购买格列夫公司100%的股权。表1和表2汇总了格列夫公司近三年财务报表中的部分数据。

表1格列夫公司利润表摘要

单位：美元

表2格列夫公司资产负债表摘要(12月31日)

单位：美元

格列夫公司位于距离莫斯科50公里的一个小镇上，已有三十年历史。公司70%的服装来自进口。其产品素以物美价廉著称，市场口碑很好。目前，90%的产品在俄罗斯市场销售。在企业管理方面，格列夫公司采取分权管理模式，其质量控制是通过在各个生产环节实施全面质量管理来实现的。

江南制衣和格列夫公司之间的并购谈判尚在起步阶段。江南制衣正在考虑如何为并购融资，虽然公司的两位创始人还在犹豫这项并购是否是一个英明的战略决策。

(案例信息纯属虚构，仅作考试用途。) 

问题：请结合案例完成以下两道试题。
(一)分析扩大俄罗斯市场份额的两个方案各自的优缺点。(50分)

（1）公司背景及面临的问题
1．公司背景介绍
2．公司主要存在的问题：家族式企业、集权管理模式、员工沟通及激励，销售情况有待改善，包括设备更新换代、产品质量监管、销售需求预测等方面。
（2）方案一，与当地一家服装批发商合作，快速地在当地建立自己的销售渠道。
1．优点：借助当地批发商优势迅速进入当地市场，可快速拓展市场份额。
通过当地批发商了解当地客户需求偏好，有助于公司新产品开发。
通过双方合作打击竞争对手，取得规模经济优势。
2．缺点：与当地批发商进行合作，形成的利润可能要进行分成。
公司商业机密及生产信息存在泄露风险。
合作过程中如出现争议，法律方面没有保障。
3．与当地批发商合作的 PEST 与 SWOT 分析。
（3）方案二，设立一个驻外销售部门，专门负责俄罗斯这个国家乃至以后拓展的欧洲业务。
1．优点：直接对当地销售机构进行管理和指导，方便决策。
需要在当地招聘相关工作人员，促进当地就业。
通过派驻高管人员直接了解当地市场需求情况，有利于产品开发。
2．缺点：前期投入成本过高，包括机构建设费、人员招聘培训成本等。
确保该部门正常运作需要一定时间，由于公司一直采用集权管理模式，故无法预测派驻销售管理部门最终有效性。
3．在当地建立销售机构的 PEST 与 SWOT 分析。
（4）结论建议：江南制衣目前财务状况出现盈利能力下降，未来可能发生流动性风险等问题。结合目前公司发展情况和俄罗斯乃至欧洲的市场需求分析来看，尽快拓展在俄罗斯市场份额已成为最重要的手段之一，通过对两种方案各自优缺点的分析，认为选择方案一与当地批发商合作是一个不错的选择。（或者第二套方案也可以）。