观奇洁具公司1.公司发展史帕瓦·辛是一名印度裔工程师。1980年，他从印度来到美国，创立了一家洁具公司，取名观奇。观奇专门生产马桶座圈、纸巾架、毛巾架等洁具产品。帕瓦的设计才华与他的亚非文化背景在产品设计中得以巧妙结合和体现，产品很快便在当地市场取得了巨大的成功。消费者认为这些产品不仅实用，更是时尚与经典的代表。帕瓦为产品质量感到自豪。他确信观奇的产品即使售价较高，也能顺利售出。公司业务蒸蒸日上。帕瓦在企业管理上，向工人支付合理的薪水，被认为是个好雇主。帕瓦倡导员工努力工作，不喜欢拘泥于严格的上下班时间。如果一项工作需立即完工，他会要求员工加班。如果员工提早完工，就可以提前下班。2. 公司的组织结构帕瓦与他的家庭成员持有公司的所有股份并管理整个公司。帕瓦担任公司的总经理。长子尼克任生产经理，大儿媳玛丽负责公司财务。女儿拉希卡是办公室主任，女婿迈克是营销部经理。小儿子科恩担任人力资源部经理。随着公司业务的增长，帕瓦可以将家族成员安排到不同的管理岗位上。但是，他们对公司未来发展的抱负却不尽相同，这在公司内部引起了一些问题。作为生产经理的尼克，特别关注生产水平的提高，但却缺乏其父的团体领导能力。他不受车间工人的拥戴，而且由于喜欢插手车间主任份内的工作而遭到他们的怨恨。中层管理者对尼克颇有微词。尼克的管理方式还导致了他与弟弟科恩的冲突。作为人力资源部经理的科恩给人的印象是通情达理。科恩认为只有乐业的员工才能敬业，因此，他尽可能允许他们参加提高工作技能的培训课程，激发他们的管理潜能。但这也造成了部分优秀员工跳槽到其他企业谋求升职机会，但经验表明，这些人大都怀念在观奇洁具公司的岁月，并对观奇心存感激，这促使他们的新雇主与观奇形成良好的关系。另外，科恩允许有家庭困难的职工在需要时可临时离岗照顾家庭。尼克并不认同这种培训政策，他看不到帮助工人跳槽有什么好处，而且让工人临时离岗会中断生产，他认为应该禁止这种做法。这样一来，尼克和科恩之间在如何对待员工的问题上存在原则性的分歧。作为营销部经理的迈克是个出色的推销员，能向雇员示范如何有效地推销产品。因此，公司的订单源源不断，甚至在国家经济不景气时也未受影响。但是，迈克太沉迷于争取订单，往往不去检查他承诺的交货时间工厂是否能实现。这导致了他与尼克的冲突。此外，迈克不能严格遵守预算。为了获得订单，他会无视玛丽和财务部门制定的最低价格。各部门之间的矛盾由此产生。迈克还鼓动公司打入国际市场。他有语言天赋，会讲多国语言，能用客户的母语进行沟通，再加上他的个人魅力和善于说服的办事风格，推动了公司向北美周边及以外地区出口产品。出口对于全公司来讲是件好事，但却给办公室主任拉希卡带来了很多麻烦。外国公司需按外币开具发票，这就需要特别注意签订价格时汇率要合适。这又引起了财务部门的不满，因为财务部门需要保证在公司内部定价政策范围内价格是固定的。另外，出口还要满足相关的法律法规要求，但美国以外国家的法律要求不尽相同。这使得财务部门需要处理很多税务问题。大家遇到棘手的问题都会来找帕瓦解决。随着年事渐长，帕瓦越来越无法忍受家庭成员之间的争辩和不合作。公司高质量的产品广受美国人和其他北美地区民众的欢迎。帕瓦期望观奇产品能够行销全球，因为他相信自己设计的产品能够获得全球的赞誉。为达成这一愿望，公司必须注入更多的资本，于是他开始思考观奇公司上市的可能性。在金融界这具有众所周知的可能性，而且家庭成员们也认为，尽管家族可能会丧失对企业的管控，但这是公司发展的必经之路。帕瓦一生将大量时间投入到了工作中，现在已经开始期盼安享劳动成果的退休生活。此外，公司面临的问题亟待解决，但他并不想亲自动手。若站在某个家族成员一方，必然会得罪另一方，而强烈的家庭观念使他无法接受自己成为家庭内部争端的源头。他感觉是挑选接班人来带领公司继续前进的时候了。帕瓦深知要将公司改制为一家公众持股公司并且保证所有部门团结合作，最好由公司外部人士，而非家族成员担任首席执行官。3. 新任首席执行官观奇于2012 年在全美范围招聘首席执行官。在陆续收到的应聘简历中，有一位应聘者的职业背景让帕瓦印象深刻。应聘简历如下:
尽管帕瓦感到佩斯在领导能力方面有所欠缺，也怀疑佩斯能否利用社交才能改善经理们之间的关系，但他还是被佩斯的成熟练达以及在商界建立的广泛关系所打动。帕瓦相信佩斯能够帮助公司解决上市和扩大出口业务的相关问题，因此，最终选择了佩斯担任观奇洁具公司的首席执行官。不幸的是，三年过去了，一切未能尽如帕瓦所愿。当然，佩斯广泛的社会关系网推动了公司上市的进程，但是，与此同时，这些社会关系认识利用内幕信息向自己的客户建议买进或卖出观奇的股票。佩斯曾信誓旦旦地保证观奇IPO定会大获成功，结果股票发行价格低于预期。这样一来，公司不得不通过长期借款补充资金，由原来的低负债结构变为高负债结构。在银行工作的朋友提醒佩斯本国汇率可能会在近期下跌。这位新任首席执行官认为这会对企业出口造成影响，因此，在未与其他管理人员商议的情况下，他取消了全部出口订单，并规定销售人员不得再接海外订单。这一决策影响巨大，因为出口贸易占到公司销售额的20%。财经媒体洞察到观奇的这一举措，并将此举视为其内部存在重大问题的迹象。毋庸置疑，这一单方决策惹怒了许多经理，特别是营销部经理迈克。此外，佩斯没能解决各部门经理之间的分歧。他与每个人单独会面，讨论他们的角色和职责以及对公司的设想和面临的问题。大家尽可能将自己称职和干练的一面呈现给佩斯，使他觉得这是一支强大的管理团队。然而，佩斯不仅忽略了显而易见的问题，还认为部门之间存在些许冲突有利于公司的发展。他告诉每个人，只要遇到自己不能解决的问题，就来找他，由他解决。可是，他们每次来找佩斯，他总是只与涉事人员交谈，并让他们自己拿出解决办法。但由于工作和立场的不同，他们自己无法解决，因此问题一直存在。一段时间后，经理们不再向佩斯诉说了，企业内部的分歧更加严重。佩斯从朋友那里得到的建议导致了更大的问题。他的朋友坚持认为首席执行官应该领导整个公司，这意味着他应该具有决策权，但这并非他的强项。他更习惯于倾听并同意，或按别人的指令行事。但是，他理解朋友们所能描述的角色意味着什么，于是开始研究公司各方面的运营情况。佩斯不是会计师，对财务部门应采取的财务决策知之甚少，但他理解利润的概念。因此，他要求财务部门提供公司产品的销售成本、销售收入及定价政策的相关数据信息，以及各种产品的收益和获利能力。玛丽不得不加班加点将上一季度的相关数据整理出来编制了下列报表:
现有的产品成本利润结构中，一些产品的毛利率很高，而另一些只能提供很少的毛利率。这些产品的毛利率之所以低，是由于它们是从作为竞争对手的供货商那里采购的。但这种产品组合方式可以保证观奇向顾客提供全线洁具产品，尽可能满足顾客多样化的需求，从而树立起观奇在洁具领城的权威形象。这是生产、营销和财务部门之间能够达成共识的、为数不多的领域之一。然而，在未与任何经理商议的情况下，佩斯决定将产品组合中毛利率不够高的产品剔除出去。这项决定彻底冒犯了上述三个部门的经理，以及向来谨言慎行的人力资源部经理科恩，因为该决定意味着裁员。由于近期劳动法提高了离职补偿金的金额，而公司正在经历流动比率较低的时期，科恩认为此时裁员会给公司带来很大问题。经理之间存在矛盾的消息在社会上广为流传，公司的股价大幅下挫。佩斯为了平息股东们的怨气，决定采取了一些行动来改变现状。他调研了公司现有的生产运作系统，认为多数生产线的次品率太高。他想到可以从朋友的公司那里采购具有价格优势的产品，于是决定将公司生产的全部产品改为外购。这一决策震惊了整个董事会，因为观奇的性质将会因此改变，而且意味着更大规模的裁员。事实上，有些生产线次品率低是因为观奇向来对产品质量控制严格，而这正是公司成功的主要原因之一。但佩斯坚持外购决策。不出一些董事所料，由于外购产品无法保证质量，很多产品面临退货。同时，佩斯开始大量出售公司的固定资产，因为他认为这些闲置的固定资产应该转化为流动性更强的现金资产。尽管借此筹集到了一些流动资金，但大多数固定资产的可实现净值远远低于其应有价值。有财经媒体报道中指出观奇被实施了“资产剥离”。众多员工和主管的不满逐渐为外界所知，这导致公司的股价进一步下跌。股东们更多的抱怨迫使佩斯开始实行成本削减策略。这次，佩斯将目光转向了公司近期斥巨资开发的一套新的网络销售系统。观奇多年前便开始通过互联网推广产品，这套新系统便是将生产、销售、分销、推广等环节集成在一起。这样，一个复杂的系统保证了在收到订单的当天就能立即发货。由于系统投入巨大，所有公司董事曾经投入了大量时间讨论这个网络销售系统的可行性。佩斯对于管理信息系统知之甚少，他认为系统设置成本还会持续发生，而且公司网站自身是不盈利的，因此下令终止该系统的运营，导致公司没有任何网站或网络显示。经理们一致反对该项决定，认为公司选择在系统开始有利于销售额增长之时将其终止绝非明智之举。于是，经理们一致认为必须立即阻止佩斯的干扰行为。当这一切被公众知道后，股票出现了灾难性的大跌。观奇洁具公司的开户行要与公司商议贷款和透支问题。经理们请佩斯尽快辞职，否则他们将全体辞职。与此同时，玛丽整理出一下报表，反映了公司的财务现状。受到来自各方的压力，佩斯被迫辞职。 
二、假如你是人力资源部经理科恩，请向观奇洁具公司董事会提交一份报告，并注意按正式报告流程书写。(10 分)报告书写的内容中注意分析以下的问题:(一)判断公司管理者佩斯是否合格胜任CEO?(10分)(二)公司面临的问题。(15分)(三)针对公司面临的新旧问题，提出改善公司处境的意见。 (15分)
二、假如你是人力资源部经理科恩，请向观奇洁具公司董事会提交一份报告，分析公司面临的问题，并提出改善公司处境的意见。教材页码（93、44、63、108、125、147、167、191、195、215）
1．评卷时应遵循以下评分标准：
（1）分析和决策能力
（2）沟通能力
二、答案要点参考
关于观奇洁具公司财务状况分析的报告
本报告由科恩编写
日期：×年×月×日
目录
1．执行摘要
2．授权范围
3．程序
4．研究结果
5．结论
6．建议
7．附录
执行摘要
本报告主要是分析观奇洁具公司当前财务方面存在的问题，并提出改善意见。
授权范围
报告在是在董事会的授权下进行书写，分析观奇洁具公司当前财务方面存在的问题，并提出改善意见。
程序
本报告主要通过分析观奇洁具存在问题从而给出合理的建议。
研究结果
（一）观奇洁具公司用人不当，CEO 佩斯并不能胜任其职位。（共 10 分）
1．教育背景：佩斯是古典文学专业毕业，完全没有商务、金融的学习背景。
2．工作经验：大学毕业后的制造厂主管职位受益于家族企业的安排，并非求职竞争；制造厂最终被收购，说明经营不够成功；留任顾问后最终被解聘，说明可能不大称职。在制造厂的工作内容主要是处理对外公共关系，在生产经营和企业内部运营管理、部门协调、财务管理方面无所建树。
3．能力结构：佩斯的能力主要体现在对外沟通协调方面。但由于缺乏金融、财务知识，他的关系网没有发挥出对企业有利的作用。这在两件事中有所体现：IPO 发行股价较低，出现股权融资不足；汇率变动趋势有利于扩大出口，但却做出了停止出口的决策。
4． 基本不具备领导才能和内部沟通能力：在处理职能部门经理的关系时，采取个别沟通的方式，不但没有发现关键问题并予以协调，反而放任矛盾的发展，造成管理层摩擦加剧。
5．生产经营决策能力：由于财务会计知识的匮乏，致使成本分析、定价决策和生产决策均出现重大失误。产品外购的决策更是匪夷所思，一是改变了公司作为制造企业的性质；二是丧失了产品一直保持的质量优势；三是导致大量员工失业，在增加公司负担的同时，严重影响了公司的社会形象；四是因停产而低价处置设备，不仅浪费了公司资源，还造成了负面的舆论影响。将公司已经花费巨大财力开发的网络销售系统废弃，是佩斯缺乏财务管理和市场营销基本常识的集中表现。项目投资阶段刚刚结束，正要进入回收阶段，而佩斯没有察觉；网络营销的广告效应影响深远，这也被佩斯放弃，致使公司及其产品在互联网时代变得悄无声息。
（二）观奇洁具公司原有问题尚未解决、新问题出现进一步加剧（共 15 分）
1．战略目标定位方面
企业目标仍然缺失，并采取了错误的竞争战略，使得产品完全失去了原有的质量优势。
2．公司质量结构和管理模式方面
（1）外聘 CEO 之后，形成新的委托代理关系，产生了代理成本。（2）公司没有任何财物约束和激励机制对代理人的行为加以控制。（3）CEO 职责与权限没有受到制度约束（如公司法、公司章程、备忘录等）。（4）重大决策程序缺失，使 CEO 的错误决策得以畅行无阻。（5）缺少董事会、股东大会定期召开会议。
3．沟通与协调方面
原有内部各经理之间的矛盾没有得到解决，反而更加严重。对外沟通问题恶化，包括工人大量失业造成的恶劣社会影响、管理层冲突、竞争战略改变等引起财经媒体的负面报道等等。
4．人力资源管理方面
家族人事任命本身存在不好协调的问题，且由于 CEO 处理不当，造成了更大的内部摩擦。
5．应对企业经营环境变化方面
面对汇率变动对出口业务的影响这一变化，采取了错误的应对措施，终止出口业务，使刚刚开拓的出口市场毁于一旦。
6．财务决策方面
在 CEO 明显不懂财务的情况下，专业的财务人员对成本分析及定价决策应提供必要的建议，包括自制与外购决策的成本对比、固定资产出售造成的预计损失、企业杠杆比率增大和银行透支增加造成的财务风险等；对于网站投资项目的运行方式和周期应给出必要的解释，阻止关闭网站的决定。
7．财务状况恶化
股价连续大跌——从 2015 年的 18.75 美元跌至 2017 年的 1.275 美元。销售收入大跌——从 2015 年的 64800 万美元跌至 2017 年的 25800 万美元，下降了 60%。海外市场销售额——从 2015 年的 13050 万美元萎缩至 2016 年的 9900 万美元，最终取消全部出口订单。
网络销售额——从趋势性增长到取消网络销售系统的运营。
固定资产净值从 2015 年的 42750 万美元降至 2017 年的 12600 万美元，从而使流动比率从 1.5:1 升至 2.2:1，这只是由于固定资产变现造成的。
银行透支增加，从 2015 年的 1950 万美元增至 2017 年的 13650 万美元，杠杆比率由 1:4 增至 1:1，财务风险增大。
以上财务状况的恶化，使得股东极度不满，佩斯任职之前公司存在的劣势和威胁无一得到解决，原有的机会也没有加以利用，原有的优势已丧失殆尽，公司陷入更严重的问题之中。
结论
当前观奇洁具公司在战略目标、公司管理结构和模式、人力资源管理、财务状况等各个方面都存在这严重的问题，可以说公司已经到了最危险的时刻，公司必须采取必要的改革。然而，这些问题背后的深层次原因并非观奇的产品丧失了市场的吸引力，也不是没有优秀的管理团体或者公司已病入膏肓无药可救，公司采取适当的管理调整是可以让观奇再续昨日辉煌的。
建议（共 15 分）
（一）改善企业内部人际关系
1．接受佩斯的辞职要求。佩斯大量的管理决策事后证明均是失败的，甚至是具有破坏性的，例如：退出海外市场、废弃网站、从销售目录中撤掉部分产品、低效益的外购决策、裁员、固定资产处置等等。导致股价大跌，部门分歧进一步加大。
2．提出新 CEO 的可能人选，如：吉姆重新回到总经理的岗位上，带领企业渡过难关（其他方案同样可行）。
3．在一些关键岗位上实行公开招聘，建立合理的管理层激励机制，逐步从家族式管理向职业经理人管理方向转型。
（二）改善销售环节，提高销售额
1．恢复海外市场销售，积极拓展这一市场机会以提高销售收入。
2．恢复某些产品的销售。
（三）改善企业治理结构、运营机制及重树投资人信心（5 分，答对以下任意 3 点给满分 5 分）
1．建立健全的公司治理机制，转变原来家族式的组织结构及管理模式，采用适合公司的现代企业组织结构及管理模式。
2．召开股东大会、管理层会议、员工会议等，深入沟通，听取多方意见，齐心协力共度难关。
3．与财经媒体进行更多的沟通，增强市场信心。
4．继续网络销售及信息系统开发，协调各部门之间的信息沟通。
5．加强不同部门之间的深入沟通；建立起公司内部长效的沟通机制。
6．继续发挥传统的设计及工艺优势。
7．提高产品质量，恢复公司产品优质的品牌形象。
8．逐步暂停外购政策。
附录
无相关附录。