无烟炸药本是美国杜邦公司的拳头产品，但因军用市场的萎缩，销路受阻而生意清淡。 如何度过危机?摆在董事们面前的道路有两条。要么推出新产品，要么提高劳动效率，否则难以扭转局面。 杜邦公司的董事们懂得，这两者是相辅相成的，即使研制出新产品.假如员工没有积极性，也不能保证新产品及时成批投产.或投产后也不能确保产品质量，结果同样将使企业陷入困境。 董事们在实践中摸索出一条实施企业内部管理的规律.即要调动员工积极性.就得关 心员工，他们将这称之为纵线;而将提高新产品的研制速度称之为横线。纵横交叉.构成 “方格管理”。 那么，企业应怎样构成并实施“方格管理”呢?公司董事博尔顿从深入群众并经常拳加 企业员工的社交活动中找到了答案。这个答案是正确处理好企业内部的重要人际关系。 他认为： 必须下大力气去换取下级自觉服从上级的筹码。他发现有些部门的经理.在下达 生产任务时，强调的是服从，失去了民主商议的态度，结果一些员工伪装服从。屈服于权威 的结果是精力涣散、上班走神、完成工作质量下降、延误工作时间，在博尔顿看采，这些弊 端应在领导者与被领导者之间产生冲突之前就消除。作为下级服从上级的交换筹码.是让 下级得到高工资。如果下级不想失去优厚的待遇，就会主动完成指令性的工作。 一一要让下级明白自身在企业中的位置，即在一部运转的机器中，明确个人的职责、程序.每个人必须在达到自己的管理目标中自觉积极地去扫除各种障碍，争取以较快的时间 获得劳动成果。上级下达指令时.如果遇到下级不理解或有抵触情绪时应该以“小型座谈会”的形 式进行双向沟通。这种沟通不过是完成目标管理的润滑剂，上下级之间也许一时间很难谁说服谁，但是彼此暂时性妥协却能挺来工作速度和理想效益.即所谓“磨刀不误砍柴工”。 要奖励提合理化建议的员工。员工的合理化建议能够避免重复工作和呆滞操纵 机器.同时可以降低生产成本.提高劳动效率。 杜邦，公司的“方格管理”，有效地调整了企业内部的人际关系，成为企业提高效益的动 力。公司上下很快形成一股强劲凝聚力，企业也不再是单一生产炸药产品的厂家。研究化 学材料的大型研究中心落成后.公司的生产与科研同时沿用“方格管理”，员工工作的高效 率再一次充分显示出这套管理方法的妙处。 问题： 杜邦公司的“方格管理”对我们进行企业内部管理有什么启示?
【正确答案】：企业内部的人际关系是否融洽，上下级之间、各部门之间、员工之间的关系是否协调，是一个企业组织能否“内求团结、外求发展”的关键。内部公共关系搞好了，可以激发员工的积极性和创造性，提高劳动效率.提高组织的凝聚力和竞争力。杜邦公司调整内部人际关系的“方格管理”，虽然个别观点值得商榷，但大部分做法仍值得我们借鉴： (1)用目标管理调动员工的积极胜。目标管理是 通过目标展开与落实，使每个员工明确自己的子目标及责任权利，从而引导员工积极地去达到目标。 (2)树立员工的参与意识和主人翁意识。通过目 标管理、提出合理化建议、民主商议、座谈会等活动方式，使员工分享组织信息，提出自己意见，培养员工的主人翁意识，以使组织员工都来关心组织的目标.并且为组织目标的实现尽责尽力。 但是让下级得到高工资，作为下级服从卜级 的交换筹码，这种观念值得商榷。因为员工不但是“经济人”，更是一种“社会人”，员工需要尊重、需要沟通，需要参与，而不仅仅是一种“劳动工具”。因此.在管理中既要有服从，也要有民主商议等活动满足员工的社会需要。 (3)强调双向沟通是人际关系的润滑剂。组织内部上下级之间，部门之间、员工之间产生各种误解或冲突并不奇怪，重要的是及时进行疏导和沟通，取得相互之间的充分理解和支持。以实现组织目标.即所谓“磨刀不误砍柴工” 的道理。
