背景材料:
春兰集团是中国最早生产空调的厂家之一，1985年就已经开始大规模地生产空调，产品一直供不应求，经销商们蜂拥而至。春兰集团当时在销售上实行的是“受控代理制”，主要是协调一些超大型代理商的销售范围和营销政策，通过他们再往下进行强力分销，俗称“大户制”。“受控代理制”的好处是厂家比较省心省力，缺陷是对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。因此，春兰集团从1997年开始果断地进行将销售组织从“受控代理制”到“终端制”的变革。尽管当时空调销售形势仍然一片大好，春兰集团大力转向自身的终端网络建设、终端现场建设。这项变革惹恼了“销售大户们”，他们不再热心推销春兰空调，使得春兰集团在市场上的声势比往年小了很多。但春兰集团仍坚定不移地执行这一战略变革，2001年春兰电器集团已建设了59家办事处、1000多家春兰专卖店，以及由春兰管理的6000多名导购员队伍。通过春兰电器集团控制的终端的出货量已达到年销售的60%。根据以上材料回答问题:
(1)春兰集团在进行“终端制”变革后面临哪种类型的渠道冲突?
(2)春兰集团的渠道冲突主要是由哪些因素引起的?
(3)春兰集团可采取哪些策略化解渠道冲突?
【正确答案】：(1)垂直渠道冲突。制造商与代理商之间发生冲突。
(2)春兰集团的渠道冲突主要是由于沟通困难产生的，春兰集团对大户的过度依赖，导致厂家对市场反应迟缓，以及经销商执行厂家策略的迟缓，甚至混乱。
(3)化解渠道冲突的对策:
①销售促进激励。②进行协商谈判。③清理渠道成员。④法律手段。
