结合实际，试叙述销售渠道管理中常存在的问题及解决策略。
【正确答案】：1.渠道不统一引发生产商与中间商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些生产商为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。因此，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 2.渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短产品到达顾客的时间，减少环节降低产品的损耗，生产商有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。如海尔的海外销售渠道，海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个销售点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 3.渠道覆盖面过广生产商必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市，二级是一般城市，三级是县级市及地区，四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、 三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 4.企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不宜过分强调中间商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，如实力大的中间商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。一般实力大的中间商不会花很大精力去销售一个小品牌，生产商可能会失去对产品销售的控制权等。厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的生产商应该对应不同的中间商。对于知名度不高实力不强的企业，应该在市场开拓初期进行中间商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业， 应拥有一整套帮助中间商提高的做法，使中间商可以在市场竞争中脱颖而出，这样可以培养中间商的忠诚度。另外产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。5.企业不能很好地控制和管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了中间商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品牌的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道越来越重要的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理中间商，就成了决胜终端的关键。 6.忽略渠道的后续管理 很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交 流，从而出现了很多问题。因为从整体来看，影响渠道发展的因素非常多，如产品、竞争结构、行业发展、中间商能力、顾客行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 7.盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；或由于网络太大反应缓慢；或管理成本较高；或人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，生产商自建渠道更要慎重考虑。生产商自建渠道必须具备一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，像格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模， 生产商才能实现整个配送和营运的成本最低化。 8.新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与中间商的紧密合作。企业在推广新品上市的过程中，应该认真评价和选择中间商，一是对现有的中间商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，生产商对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的中间商，坚决予以更换；三是对于实力较强的中间商，可委托其代理新产品。
【题目解析】：1.渠道不统一引发生产商与中间商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些生产商为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。因此，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 2.渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短产品到达顾客的时间，减少环节降低产品的损耗，生产商有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。如海尔的海外销售渠道，海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个销售点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 3.渠道覆盖面过广 生产商必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市，二级是一般城市，三级是县级市及地区，四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、 三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 4.企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商的时候，不宜过分强调中间商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，如实力大的中间商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。一般实力大的中间商不会花很大精力去销售一个小品牌，生产商可能会失去对产品销售的控制权等。厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的生产商应该对应不同的中间商。对于知名度不高实力不强的企业，应该在市场开拓初期进行中间商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业， 应拥有一整套帮助中间商提高的做法，使中间商可以在市场竞争中脱颖而出，这样可以培养中间商的忠诚度。另外产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。 5.企业不能很好地控制和管理终端 有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了中间商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品牌的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道越来越重要的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理中间商，就成了决胜终端的关键。 6.忽略渠道的后续管理 很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交 流，从而出现了很多问题。因为从整体来看，影响渠道发展的因素非常多，如产品、竞争结构、行业发展、中间商能力、顾客行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。 7.盲目自建网络 很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；或由于网络太大反应缓慢；或管理成本较高；或人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，生产商自建渠道更要慎重考虑。生产商自建渠道必须具备一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，像格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模， 生产商才能实现整个配送和营运的成本最低化。 8.新产品上市的渠道选择混乱 任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与中间商的紧密合作。企业在推广新品上市的过程中，应该认真评价和选择中间商，一是对现有的中间商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，生产商对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的中间商，坚决予以更换；三是对于实力较强的中间商，可委托其代理新产品。
