A公司的绩效评估
A公司是成立于20世纪50年代初的国企。经过60多年的发展，在业内具有较高的知名度。目前，该公司约有员工1000人。总公司本身不设业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分管不同的业务。在同行业内的国企中，A公司对管理的重视程度和业绩都属于中上水平。由于国家政策的变化，A公司面临着众多小企业的挑战。为此，A公司从前几年开始一直在管理上寻求突破。
绩效评估是A公司的一项重点工作。该公司的高层领导对此非常重视，人力资源部负责绩效评估制度的制定和实施。人力资源部在原有的评估制度基础上制定了《中层干部评估办法》，并在每年年底正式评估前出台当年具体的评估方案，提高评估的可操作性。A公司的绩效评估工作是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成的评估小组来实施。评估的方式和程序包括：被评估者填写述职报告，在自己所在的子公司或总公司内召开全体职工大会进行述职，全体职工民意测评，再向科级干部甚至全体职工征求具体意见(访谈)，评估小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后上报该分公司的总经理。绩效评估的指标主要包括三个方面：被评估单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被评估者的德、能勤、绩及管理工作情况；未来工作计划及目标。具体评估指标侧重于量化经营指标的完成、政治思想品德，而对能力的定义则比较抽象。各子公司都在年初与总公司就本公司的任务指标进行“讨价还价”。
对中层干部的评估完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。虽然评估方案明确说明绩效评估结果与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后总是不了了之，没有下文。
对于一般的员工的评估则由各子公司不同部门的领导负责。子公司的领导对于业务人员的评估通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标)来进行的；对于非业务人员的评估，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，很少按照制定好的绩效指标进行评估，通常都是等到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种评估方法，员工的参与程度较高，实施的第一年获得比较大的成功。由于员工的意见得到重视，所以一般员工都感到非常满意。而领导觉得该方案得到了大多数员工的支持，也比较满意。尽管评估者需要访谈300多人次，比较费时费力，但由于大权在握，评估者还是乐此不疲。但是，许多被评估者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，相互之间无法对比，心里不服。
评估进行到第二年时，大家的热情已经消退不少。第三年、第四年进行评估时，员工因看前两年的评估结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，而自己还要在他手下工作，所以领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，倾向于恭维。被评估者认为年年都是相同的评估方式，没有新意，评估不过是领导布置的事情，不得不应付。
问题：
A公司的绩效评估有哪些误区?针对这些误区，A公司如何才能使绩效评估工作变得更加有效?
问题： A公司的绩效评估有哪些误区?针对这些误区，A公司如何才能使绩效评估工作变得更加有效?
【正确答案】：误区一：绩效指标的确定缺乏科学性。许多公司像A公司一样主要采用两类绩效指标，通常一类是量化的经营指标，另一类是工作态度、思想觉悟等比较主观的指标。能够从这方面去评估是很好的，但是对于如何科学地确定绩效评估的指标体系以及如何使评估指标更具有可操作性，许多企业都难以做得周到。A公司的绩效指标中，在工作结果方面仅仅用经营指标去衡量，过于单一化。在行为表现方面，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时只凭借评价者的主观感觉，缺乏客观性。误区二：绩效评估周期的设置不合理。所谓绩效评估周期，就是指多长时间进行一次绩效评估A公司一年只进行一次绩效评估。事实上，从绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的评估周期。对于经营指标等体现工作结果的指标，可能需要较短的评估周期，如1个月。评估周期较短的好处在于：一方面，在较短的时间内，评估者可以对被评估者的工作结果或产出有较清楚的记录和印象，如果等到年底再进行评估，恐怕就只能依赖主观感觉了另一方面，对工作产出及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题积攒到年底一起处理。对于评估行为的指标，则适合于在相对较长的时期内进行评估，例如半年或1年，因为这些关于人的行为表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论不过，在平时应简单地记录员工的行为表现以作为评估时的依据。误区三：绩效评估前后的其他工作环节衔接不好。要想做好绩效考核，还必须做好评估期开始时的工作目标和绩效指标的确认工作和评估期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效评估放在绩效管理的体系中考虑，在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制订今后工作改进的方案。除了关注以上三个误区外，A公司还需要认识到绩效评估只是整个管理工作的一个环节。绩效评估工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训手段等。
误区一：绩效指标的确定缺乏科学性。许多公司像A公司一样主要采用两类绩效指标，通常一类是量化的经营指标，另一类是工作态度、思想觉悟等比较主观的指标。能够从这方面去评估是很好的，但是对于如何科学地确定绩效评估的指标体系以及如何使评估指标更具有可操作性，许多企业都难以做得周到。A公司的绩效指标中，在工作结果方面仅仅用经营指标去衡量，过于单一化。在行为表现方面，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时只凭借评价者的主观感觉，缺乏客观性。误区二：绩效评估周期的设置不合理。所谓绩效评估周期，就是指多长时间进行一次绩效评估A公司一年只进行一次绩效评估。事实上，从绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的评估周期。对于经营指标等体现工作结果的指标，可能需要较短的评估周期，如1个月。评估周期较短的好处在于：一方面，在较短的时间内，评估者可以对被评估者的工作结果或产出有较清楚的记录和印象，如果等到年底再进行评估，恐怕就只能依赖主观感觉了另一方面，对工作产出及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题积攒到年底一起处理。对于评估行为的指标，则适合于在相对较长的时期内进行评估，例如半年或1年，因为这些关于人的行为表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论不过，在平时应简单地记录员工的行为表现以作为评估时的依据。误区三：绩效评估前后的其他工作环节衔接不好。要想做好绩效考核，还必须做好评估期开始时的工作目标和绩效指标的确认工作和评估期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效评估放在绩效管理的体系中考虑，在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制订今后工作改进的方案。除了关注以上三个误区外，A公司还需要认识到绩效评估只是整个管理工作的一个环节。绩效评估工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训手段等。