2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5．56亿元，净利润6725．95万元，主营业务收入和净利润分别同比增长了67．32％和28．5％。它在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子商务和烟草业务也逐渐发展成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20％，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是‘以团队’‘人才为本’的理念。团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”但王柏华认为，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“teammember”的基本素质。王柏华还认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”，三种人才缺一不可。基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国LG—CNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。在2002年末，《致加西亚的信》一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”据丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。同时，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮。”这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而是已经成为建立和实施规则的积极推动者。浪潮软件副总裁肖成锋认为：“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。?行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”就是要求在企业文化建设中，更重视整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个员工为团队作出贡献的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。依据上述案例，请回答：(1)在企业环境中，团体的特点是什么?(2)浪潮软件成功的核心竞争力是什么?对我们有哪些启示?(3)对浪潮软件而言，不可缺少的团队人才有哪些?(4)团队建设过程中，通常会涉及哪些团队角色?
(1)对于企业环境中的团体来说，团体有如下几个特点：1)团体成员有共同的兴趣和目标；2)团体成员会讨论共同感兴趣的事情；3)团体成员会建立影响他们行为的规章和准则；4)团体行为能对团体中的所有成员产生影响。 (2)团队合作精神和“团队人才”是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。浪潮软件的成功对我们有如下几点启示：1)坚持团队合作精神的重要性；2)团队人才对企业的发展占举足轻重的作用，必须注重团队人才的培养，提高团体成员的综合素质；3)必须提高团体成员达成企业目标的能力；4)对团体成员，要做到岗位合适和对其充分信任，这样才能提高团体成员的满意度和工作积极性；5)对每一个团体成员的工作进行量化，为团体成员后续的工作评价提供参考依据，增强评价可信度；6)“创新”是团体工作的主旋律，整个团体都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新；7)团体要建立适应自身发展的组织结构；8)对约束团体工作效率的环境因素要适当规范，形成企业文化，明确团体目标。 (3)对浪潮软件而言，以下三类人才构成了浪潮软件公司的“团队人才”：1)懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；2)系统分析及设计人员的“软件白领”；3)能够熟练编程的“软件蓝领”。这三种人才缺一不可。 (4)在贝尔宾团队角色模型中，团队建设过程中必须要包括八个关键角色：1)主席(协调者)。主席的角色是主持会议和协调活动。这个主席必须是一个能够与其他人共同工作的公平和守纪律的人。2)实干家(贯彻者)。这个角色与管理有关。这个人需要井井有条，并且能够将思想和目标转化成个体的工作和任务。这个角色最适合一个值得信赖、有效率和不易怒的人。3)塑造者。这个角色最适合一个性格外向的和一个有着控制性格的个体。他们应该是以任务为驱动，并且还常常被描述为“行动的力量”。4)培养者。这个角色常由性格内向的个体来担任。他们往往智力超群并且富有想象力。他们经常成为原始思想的来源。5)资源调查者。资源调查者是团队中受欢迎的并且擅长社交的成员。他们往往外向开朗，并且很少生气。他们很少提供任何原始想法，但是他们是一个有益的联系源。很重要的是，这个团体是用他们的才能来获得该任务所需要的资源。6)监督评价者。这个角色要求个人擅长分析，但是不一定要有创造性。他们会因为解决问题而变得振奋鼓舞，也擅长发现缺点和错误，他们在与其他团体成员交往时一点也不圆滑。7)协同工作者。协同工作者关心整个团体的需要而不是任务。他们会花费大量的时间来支持其他的团体成员，但是很少提出自己的观点。只有当他们不在，或者他们常常被称为“沉默的人”时，他们才会被注意到。8)完善者。完善者完全专注于任务，并且会推动其他团体成员如期完成目标。这个角色需要的是非常注重细节，并且不介意自己在其他成员中是不受欢迎的人。