利用平衡计分卡走出绩效考核怪圈
某公司主要从事文化产业的商业连锁零售，在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立了较为完善的人力资源管理体系。但在具体的操作运用过程中发现分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在：既有的绩效考核方案偏重于短期财务考核，只关注销售额、店面数量的増长，而忽视了长期竞争力等无形资产的定期考核，产生了诸如分公司店面增长但货物占压资金较大，超出了总部对分公司的预算投资额，导致总部不得不在预算外额外追加投资，打乱了公司的总体部署。
面对失控局面，总部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店。但这又抑制了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿意负责任，将问题向上推，造成一段时间内店面増加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，公司陷入了“一抓就死,一放就乱”的怪圏，难以对下属部门进行有效授权。
为了改变这种单纯为了考核而考核并且没有从远景和战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡方法来重新设定公司的绩效考核体系。首先从外部聘请专家构成专家组与公司一起组成工作推进小组，再着重对公司远景和使命以及战略进行澄清，并通过经理会讨论进行草案设计，再在征求意见的基础上形成最终方案，其中的过程均严格按照平衡计分卡方案操作，并确保公司绩效考核方案突出如下特征：
在财务方面重点考核销售额、净收益和现金流量；在客户方面重点考核品牌认知度和顾客投诉率；在内部经营方面重点考核存货库存天数和应收账款回收期；在学习和成长方面重点考核员工平均闭门员工建议度等；在所考虑的各个纬度方面，制定科学有效的考核指标，分配了不同的权重,并保证了权重向重点指标尤其是向重点财务指标的倾斜。
该公司将新形成的方案付诸实施并通过定期的考核以后，终于走出了绩效考核怪圈。
问题：（1）平衡计分卡四个维度之间有哪些逻辑联系？
（2）阐述实施平衡计分卡的步骤。（P26O）
【正确答案】：(1)先从财务层面来说，反映如何让股东满意和实现他们价值的指标摆在最高层(财务类指标)，这个层面全面测量企业业务运作的最终成就。为了实现财务类目标，企业需要向顾客提供合适的产品和服务,满足顾客的需求。当企业清楚顾客需要什么，接下来的问题是企业如何改进内部运营过程以提高产品和服务质量并降低成本，满足客户的需要。能否提高内部运营效率的目标取决于企业是否具有持续发展的能力。学习成长类指标能够测量组织可持续、长期发展的能力。总之，这四个维度互相支持、互相影响。平衡计分卡中的指标之间存在因果关系。为了正确使用平衡计分卡，企业必须为其在四个层面的目标找出对应的驱动业务流程以及支持子流程等，直到出现合适的绩效指标，这是平衡计分卡的关键————战略和运作分解。(P259)
(2)①要明确公司的使命、愿景和战略。
②要进行战略目标沟通，使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通,并把公司战略目标与各部门及个人的目标联系起来。
③要进行基于战略的业务规划。
④要在公司、部门和个人层面建立反馈机制、绩效考核和能力发展模型，赋予公司战略性的学习能力。
⑤要建立分浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩，发挥员工的积极主动性并将自己的目标与公司战略保持一致，更好地执行公司战略和长期发展目标。(P260)
