华立（化名）电子商务有限公司是由某大型国有企业与某外资企业合资成立，公司位于北京市。凭借着有利的市场环境和政策支持，该公司的发展突飞猛进，年销售额一度达到30亿元。自成立以来，该公司一直坚持“诚信笃实、以人为本”的发展理念，且公司领导对企业管理给予了高度重视，并搭建了较为健全的各项组织机构和营运程序。凭借优秀的技术团队和较高的企业管理水平，该企业自成立以来获得了较为迅速的发展。经过多年的研究与实践，探索出一套简捷、有效、科学、稳定的盈利模式和交易规则，年回报率可达到150%，实现了公司持续、稳定、快速的发展。近年来，随着企业的快速发展，其管理上的问题逐渐显露出来，特别是薪酬体系方面的问题尤为突出。
目前，该公司的员工主要由三部分组成：原国企员工、原外企员工及面向社会招聘的员工，这种人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部复杂性，原国企员工照搬国企工资水平，原外企员工按外企标准拿很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资工资的标准发放薪酬。三种截然不同的薪酬体系导致了薪酬管理的内部不公平性，员工对薪酬水平也存在较大的不满，严重影响了工作积极性，甚至导致核心人才的不断流失。鉴于此，该公司领导决定实施薪酬改革，统一公司内部薪酬标准。但是新的薪酬标准带有浓烈的国企色彩，固定基本工资与岗位工资占了很大的比重，而浮动绩效工资只占很少的一部分，无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成鲜明对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。
基于这样的背景，该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司，帮助该公司搭建一套科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过对多家咨询公司的深入了解和分析，最终，该公司领导决定与人力资源专家合作，希望能借助专业的力量帮助企业提升管理水平。
1.该公司薪酬制度存在什么问题？
2.你认为应该如何解决该公司存在的薪酬问题?
【正确答案】：该公司薪酬制度主要有两方面的问题：
①国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立，公司员工也主要来自这两家企业，公司内部的文化冲突是不可避免的，最突出的表现就是在薪酬文化方面的冲突。两种薪酬文化的差异体现在绩效工资的考核上。国企薪酬文化注重固定工资，绩效工资部分中处罚多，奖励少。而外企薪酬文化则注重员工绩效工资，以激励员工为主，考核指标中更多的是给员工增加绩效奖金的条款。改革后的薪酬制度保留了国企薪酬文化的特点，必然引发大量原外企员工的不满。
②岗位价值体现不公平。公司内部矛盾的另一焦点是岗位价值体现不公平。国企注重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似“一碗水端平”，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异，很难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。
2.①法人治理层次文化的统一。该公司内部的文化冲突，是造成这一系列问题的根源所在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和重要性，对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上，将激励与授权充分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。
②基于工作评价，优化薪酬体系，实现岗位、薪酬、绩效三位一体。要消除公司原有混乱的薪酬体系造成的矛盾，需要建立岗位、薪酬、绩效三方面协同一致的人力资源管理框架。外企的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，该公司要改善现有的薪酬体系，首先要对公司现有岗位进行工作分析和工作评估，区分岗位价值。其次是制定符合企业发展战略和人力资源战略的薪酬分配原则，形成科学的、“对内公平，对外有竞争力”的薪酬体系，以吸引和保留人才。
③完善绩效考核体系，将绩效与薪酬体系进行挂钩。基于不同层次、不同类型岗位的核心工作职责，完善绩效考核体系，将绩效考核指标集中在核心工作职责上，与企业发展战略相匹配，同时，对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确，并按照“建立绩效指标、制定绩效指标、监控与考核绩效、应用绩效结果”的思路建立绩效考核制度，形成科学的岗位浮动薪酬体系，以实现薪酬体系的激励作用。
