人力资源经理M从外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。他希望按照外企的管理方法进行工作分析，重新安排组织架构，老板批准并配合地作了员工动员。但是企业员工的反应和态度出乎意料地不配合，反应到“我们部门可是最忙的部门了，我一个就要干了3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”经过调查研究，M了解到她的前任也做过工作分析，并根据分析结果进行了大调整。不但裁减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配了更多工作。有了前一次的经历，员工都夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”或者增加更多的工作量。
问题：M的前任在进行工作分析时存在什么问题？现在M应如何进行工作分析？
【正确答案】：员工对工作分析不予配合在于 M 的前任并没有弄清工作分析的目的和意义，把工作分析当作“减员增效”的同义语或托词。再就是方法简单、操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。
要解决眼前员工不配合的问题，M 应采取及时跟进、适当调整工作思路。工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大的益处。M 前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。M 最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们就不是恐惧不安了，而是根本不当回事。
