H公司是最早进入中国卫生巾市场的企业之一。自1985年成立以来，经过20多年的投资建厂，H公司已经在妇女卫生巾和婴儿纸尿裤等家庭生活用纸方面成为国内该行业的领头羊。H公司年销售额达百亿人民币，经营领域除生活用纸之外，还涉及食品、日化品等多个行业。至2010年，H公司在全国15个省（市）拥有40余家生产企业，资产总额150多亿元，员工1万余人。
家庭生活用纸行业是高度竞争的行业，但H公司凭借着“传统渠道”优势，即在全国拥有35万家销售终端和庞大的销售队伍，加上产品质量优于竞争对手，所以该公司每年销售增长率达30%以上，远远高于其他竞争对手。此外，家庭生活用纸属于快速消费品，该公司拥有宽裕的现金流，净现金流高达几十亿元。
H公司拥有一支优秀的管理队伍和现代化的质量管理体系，并获得了ISO9001：2000质量管理体系和产品质量双认证。公司秉承着“追求健康，你我一起成长”的经营理念，致力于构建企业与员工、企业与社会之间的和谐关系。H公司在创业之初就确立了“诚信、拼搏、创新、奉献”的企业文化。随着企业规模的扩大，在新的发展时代，企业的这种核心文化进一步在企业内部得到传承、延续和发展。
2008年，H公司通过资本市场运作，控股一家以生产果冻、薯片等小食品知名的B食品公司。该公司的产品市场份额位列国内前三。在控股B公司的几天之内，H公司的股票下跌了12%，振荡幅度超过20%。投资者多数不看好H公司的这一收购股权行为，他们认为“一家生产纸巾的企业，怎么能管理好生产食品的企业”、“技术完全不相干”等。
然而，H公司老总对这一收购非常有信心。他认为H公司拥有的各种优势可支持其在小食品行业的发展。为了快速进入小食品生产和销售行业，H公司仍采用B公司原有商品品牌，并由B公司继续生产。果然，B公司销售额在第二年就增长了50%，此后一直保持较快速的增长。H公司希望小食品成为公司未来的业务新增长点。
H公司在2002年也曾全额购买了一家地方性的日化品生产企业A。A公司法人地位丧失，并入H公司。H公司采用全新的T品牌，主要生产洗发液、沐浴露及女士化妆品，并以独特的“清毒”概念进入市场。但是自并购以来，H公司日化品业务一直处于亏损状态。
（案例信息系根据网站资料整理改编而成，仅作考试用途。）
H公司多元化的进入途径有哪些？你认为该公司现在采用的多元化战略是否可行？还可以向哪些方面进行多元化？
【正确答案】：
公司多元化途径有三种，分别是内部创业、并购和战略联盟、合资。
H公司主要采用了并购方式中的企业兼并与企业收购。H公司全额收购A公司、控股B公司。H公司目前所采用的多元化战略为非相关多元化战略，多元化战略当然可行，但是H公司还应需要考虑以下几个问题：（1）H公司的业务应进入哪些行业？如何进入？
（2）如何发挥H公司的业务优势？
（3）H公司相关业务间如何协同作用？
（4）H公司各业务之间如何优化？
H公司还应进行相关多元化战略尝试，在既定的目标区域市场进行相关产品多元化的拓展。要实现企业的发展，在原有的目标消费人群拓展到一定程度以后，就要实现新的消费群体的拓展。这时候企业如果有足够的相关资源，企业可以进行相关多元化的发展，把企业从卫生巾单一产品线拓展到生活用纸等相关产品领域，从而扩大消费者群体，获取新的竞争优势。
进场产品多元化发展的企业需要有相应的相关多元化的资源，同时为了最大限度提升其成功性，相关多元化的销售渠道和经销商类型应该和原有的卫生巾产品的销售渠道和经销商类型相一致。只有高度一致行才能够提升多元化产品的边际贡献，公摊渠道运营的固定费用，提升企业的整体获利能力。
通过产品线延伸来获取较多的生存空间。如，好舒爽就推出了自己的生活用纸品牌好吉利，通过生活用纸和卫生巾相结合的方式建立自己的竞争优势，争取在渠道内的话语权(增加与经销商的谈判筹码)，公摊渠道运营成本(多元化产品可以分摊固定的进场费、投标费等规定费用)，提升企业综合获利能力。但是，这必须要求企业要有能力建立相关产品的多品牌运作能力。否则，盲目的产品线延伸非但不能产生协同效应，反而会成为压垮企业的最后一根稻草。
【题目解析】：公司多元化途径有三种，分别是内部创业、并购和战略联盟、合资。 H公司主要采用了并购方式中的企业兼并与企业收购。H公司全额收购A公司、控股B公司。H公司目前所采用的多元化战略为非相关多元化战略，多元化战略当然可行，但是H公司还应需要考虑以下几个问题：（1）H公司的业务应进入哪些行业？如何进入？ （2）如何发挥H公司的业务优势？ （3）H公司相关业务间如何协同作用？ （4）H公司各业务之间如何优化？ H公司还应进行相关多元化战略尝试，在既定的目标区域市场进行相关产品多元化的拓展。要实现企业的发展，在原有的目标消费人群拓展到一定程度以后，就要实现新的消费群体的拓展。这时候企业如果有足够的相关资源，企业可以进行相关多元化的发展，把企业从卫生巾单一产品线拓展到生活用纸等相关产品领域，从而扩大消费者群体，获取新的竞争优势。 进场产品多元化发展的企业需要有相应的相关多元化的资源，同时为了最大限度提升其成功性，相关多元化的销售渠道和经销商类型应该和原有的卫生巾产品的销售渠道和经销商类型相一致。只有高度一致行才能够提升多元化产品的边际贡献，公摊渠道运营的固定费用，提升企业的整体获利能力。 通过产品线延伸来获取较多的生存空间。如，好舒爽就推出了自己的生活用纸品牌好吉利，通过生活用纸和卫生巾相结合的方式建立自己的竞争优势，争取在渠道内的话语权(增加与经销商的谈判筹码)，公摊渠道运营成本(多元化产品可以分摊固定的进场费、投标费等规定费用)，提升企业综合获利能力。但是，这必须要求企业要有能力建立相关产品的多品牌运作能力。否则，盲目的产品线延伸非但不能产生协同效应，反而会成为压垮企业的最后一根稻草。